Bouw en Uitvoering

De Kweekvijver: ‘Goed talentmanagement behoudt professionals voor de zorg’

Talentmanagement

‘Prestaties van organisaties nemen toe door talentmanagement. Het is zelfs een voorwaarde om een high performance organisatie te worden. Bovendien is het werven en behouden van getalenteerd personeel een belangrijk concurrentiemiddel’, aldus Lieke Lange, personeelsadviseur bij zorginstelling Pluryn en bedenker van het Kweekvijverproject.

Door: Betty Rombout

Interne versnellingspool

Onder het motto ‘je organisatie is non-profit, jij gaat voor de winst’ organiseerde Driessen HRM_Payroll in 2009 voor de eerste keer de HR Award 2009 voor de sectoren overheid, onderwijs, zorg & welzijn. De organisatie wil zo bijdragen aan de professionalisering van het HR-vak en extra aandacht vestigen op mensen die excelleren in het HR-werk binnen de genoemde sectoren. Lieke Lange won de HR-Award met haar project ‘De Kweekvijver’, bedoeld voor talentmanagement. Geïnspireerd door het boek ‘Grow your own leaders’ creëerde Lange een interne versnellingspool voor potentiële toppers in de organisatie.

Geen gemeengoed

Een management development traject gericht op talentmanagement blijkt nog geen gemeengoed te zijn in de zorg. Reden genoeg om hier verder onderzoek naar te doen. Lange vertelt: ‘Voor zorginstellingen is het vaak moeilijk goede leidinggevenden te vinden. Binnen Pluryn hadden we te maken met redelijk veel vacatures. Cultuurveranderingen en het feit dat er steeds meer van teamleiders gevraagd wordt, liggen hieraan ten grondslag. Bovendien gaven onze medewerkers aan de doorgroeimogelijkheden beperkt te vinden. Maar met name het bedrijfsbelang gaf de doorslag om ‘De Kweekvijver’ te ontwikkelen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat investeren in talentmanagement loont. Bovendien, organisaties die goed presteren, blijken een positief effect te hebben op de cultuur binnen een organisatie.’

Vroeger en nu

De eerste stap was het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Lieke Lange: ‘Die was er. Wel vroegen medewerkers zich af waarom er een speciaal traject nodig is voor doorstroming. ‘Vroeger zijn we zelf doorgestroomd, waarom kan dat nu niet?’ Een logische vraag. Maar vroeger was de verantwoordings- en prestatiedruk minder dan nu, waardoor er niet zo’n grote kloof bestond. Ook zijn vandaag de dag de organisaties wat platter. Verder is het een misverstand te denken dat goede mensen vanzelf komen. Zelfregie is belangrijk, maar het is wel fijn dat mensen een steuntje in de rug krijgen.’

Potentials

Bij het creëren van draagvlak werd ook het uiteindelijk plaatsen van de potentials vastgelegd. ‘Je kunt mensen niet een dik jaar opleiden en dan zeggen, we zien het wel. Dit commitment hebben we met het management duidelijk afgesproken.’ Nadat het draagvlak er was, werd het profiel van de toekomstige teamleiders duidelijk omschreven. ‘Bij selectie moet je kijken naar toekomstige competenties. Als iemand nu goed functioneert, betekent dit niet automatisch dat hij of zij een goede teamleider is’, aldus Lieke Lange.

Haken en ogen

Aan het vormgeven van de opleiding zitten meer haken en ogen dan men aanvankelijk zou denken. ‘Vijf mensen in een klasje, zo werkt dat niet’, benadrukt Lange. ‘Het inhoudelijke gedeelte wordt verzorgd door een Hogeschool. De potentials gaan zes keer twee dagen naar een opleiding toe. Ook de structuur voor de begeleiding en beoordeling is geregeld. Na de selectie volgt een assessment, de kandidaten maken een eigen ontwikkelplan. Verder zorgen we ervoor dat men interessante opdrachten krijgt binnen de organisatie. Dit is niet zo’n probleem. Echter, een RVE (Resultaat Verantwoordelijke Eenheid), vindt het vaak lastig dat goede medewerkers weggetrokken worden naar andere RVE’s. Maar omdat ‘De Kweekvijver’ een Pluryn-breed project is, willen we graag relaties leggen. Het rouleren van mensen heeft namelijk ook voordelen. Het bevordert de onderlinge samenwerking.’

Geen speeltje

Binnen Pluryn worden vanaf dit voorjaar 5 potentials opgeleid tot teamleider. Voor de organisatie dé sleutelfiguren in het realiseren van ambities. Hetgeen overigens niet wil zeggen dat het project in een later stadium -binnen andere functies wordt toegepast. Het opleidingstraject duurt een tot anderhalf jaar. De werving is momenteel in volle gang. Voor elke potential is voor de totale opleiding een halve fte gereserveerd. Tijd én geld vrijmaken voor het project is belangrijk.

Lieke Lange: ‘Het werven en behouden van getalenteerd personeel was een vraag vanuit het management. Dit blijkt ook een van de belangrijkste plusfactoren te zijn. Het is geen speeltje van HRM. Het project wordt gedragen door het beleid. Als P&O’ers in zorginstellingen een dergelijk project willen beginnen, is het belangrijk dat ze dit goed beseffen.’

Montreal

De jury van de HR Award 2009 benoemde Lieke Lange tot HR Professional 2009 vanwege haar vernieuwende kijk op HRM en de wil tot verdere ontwikkeling van het vakgebied. Lange legt uit: ‘Men vond het een professioneel, goed onderbouwd concept met duidelijke berekeningen. Denk aan cijfers over wat het kost om iemand opnieuw in te werken. Of wat het productieverlies is als een medewerker de organisatie verlaat.’

Prijzengeld

De prijs van 5000 euro gebruikt Lieke Lange voor een bezoek aan het 13e World Human Resources Congress van 27 tot en met 29 september 2010 in Montreal. Ze hoopt op dit congres nog meer kennis op te doen omtrent haar vakgebied. Kennis die nodig is om projecten als ‘De Kweekvijver’ naar een nog hoger niveau te brengen. Lange tot slot: ‘In de zorg ‘profiteren’ we nu nog van de slechte economie. Dat is tijdelijk. De economie zal weer aantrekken en dan moeten we nog harder gaan werken om de goede mensen vast te houden. Door een goed talentmanagement te bieden, houd je deze mensen vast.’

Lieke Lange schreef ook een scriptie over de invoering van Service Level Agreements (SLA’s) binnen het HRM-vakgebied. Deze scriptie zorgde er samen met het concept van project ‘De Kweekvijver’ voor dat ze tot HR Professional 2009 werd benoemd. Een SLA, ofwel een dienstverleningsovereenkomst of prestatiecontract is een overeenkomst waarin afspraken staan tussen aanbieder en afnemer van een dienst of product. Zo wordt afgesproken wat de prestatie-indicatoren en kwaliteitseisen zijn van de te leveren dienst of het product. Dit om deze later te kunnen toetsen. In een SLA worden de rechten en plichten van beide partijen omschreven. Een SLA kan als afspraak bestaan tussen zowel externe als interne partijen binnen een organisatie. Lieke Lange verduidelijkt: ‘Een SLA is een contract van bijvoorbeeld een afdeling P&O. In dit contract staat welke diensten en prestaties de afdeling levert voor het geld dat ze krijgt. Het vernieuwende is dat je als stafafdeling intern ondernemer wordt. Een SLA is geen jaarplan waarin staat wat er gedaan wordt door de afdeling. Als P&O, of andere stafafdeling, onderhandel je met de interne klant. In de Verenigde Staten zijn de SLA’s al volop ingevoerd onder HRM’ers. Transparantie van stafafdelingen wordt steeds belangrijker. Als P&O’er moet je je kwetsbaar durven opstellen binnen de organisatie, laten zien wat de toegevoegde waarde van de afdeling is. En hierbij hoort het stimuleren van het eigen ondernemerschap.’
  • Duurzaam succes
  • Forse besparing wervingskosten
  • Tijdige beschikbaarheid teamleiders
  • Nauwelijks inwerktijd nieuwe teamleiders
  • Binden en boeien van toppers
  • Meer loopbaanmogelijkheden voor medewerkers
  • Vergroten mobiliteit intern
  • Vergroten wervingskracht en uitstraling extern
  • Kleiner afbreukrisico nieuwe teamleiders